Пять побед и пять надежд Мирона Гориловского

20 апреля 2015

Работать в области переработки полимеров непросто, тем более сейчас. Для этого нужно быть профессионалом-технологом высокого уровня и талантливым бизнесменом. Именно это сочетание, которое встречается нечасто, и позволило достичь успеха Мирону Исааковичу Гориловскому. 4 апреля ему исполняется 55 лет. Он руководит Группой ПОЛИПЛАСТИК — крупнейшим российским производителем композиционных материалов и полимерных труб. И не собирается останавливаться на достигнутом.

— Мирон Исаакович, у каждого человека есть в жизни то, что он считает своими высшими достижениями. Если брать профессиональную деятельность, то назовите пять побед, которыми вы гордитесь.

— Главное достижение — создание крупной диверсифицированной компании, отечественного лидера переработки пластмасс. Компании, уникальной для российской химической отрасли.

Второе — формирование команды партнеров, менеджеров, единомышленников, которые сейчас занимаются со мной этим бизнесом. Команда формировалась с самого основания компании почти 25 лет.

Третье — создание инновационных продуктов, в том числе и для мирового рынка. Например, труб для горячего водоснабжения и отопления, некоторые виды гофрированных труб. Причем не только их создание, но и внедрение. Тепловая труба сейчас составляет существенную часть наших продаж, успешно завоевывая рынок. У нас есть достижения и в сфере компаундов, но с точки зрения уникальных инновационных продуктов трубное производство последние годы более эффективно.

Четвертое — выход на зарубежные рынки в 2013 году. Речь идет не только о поставках продукции, но и о производстве и обмене технологиями. Успешная работа наших предприятий за рубежом, активно развивающееся сотрудничество с нашими компаниями в СНГ— од на из тех побед, которыми стоит гордиться.

И пятое — изменение отношения общества к полимерам и, в частности, к полимерным трубам. В 1995 году, когда мы начинали работать, полимерные трубы для газоснабжения были даже не экзотикой, а чем-то невозможным. Люди считали, что из полиэтилена можно только пленку для теплиц делать, и очень удивлялись, когда мы говорили, что делаем поли этиленовые трубы для газопроводов. Сейчас более 60% рынка труб для газопроводов среднего и низкого давления — полиэтиленовые. И хотя в Европе этот показатель — более 95%, для России это уже большое достижение. Такую же работу нужно было проделать и в сегментах труб для водоснабжения и канализации, где тоже бытовало стойкое мнение, что полиэтилен — это хорошо, но не для труб. Изменить представление людей о глобальных векторах технического прогресса, о роли полимеров в ближайшем и далеком будущем, внедрить в сознание мысль, что самые современные, эффективные трубы для внешней инфраструктуры — это полимерные и в первую очередь полиэтиленовые — та победа, которую мы во многом «приближали, как могли».

— То, что вы перечислили, нельзя назвать чем-то уже свершившимся …

— Да. Мы создали компанию — и она продолжает развиваться. Собрали команду — и дальше ее формируем. Разработка уникальных инновационных продуктов — тоже непрерывный процесс. Отношение к полимерам уже очень изменилось, но еще не достаточно, — мы прошли меньше половины пути.

— Вы получили лучшее химическое образование, долго занимались наукой. Сейчас вы руководите крупной компанией. Вы ощущаете себя больше химиком или бизнесменом?

— Я закончил МИТХТ — безусловно, один из самых сильных химических вузов, и семь лет занимался наукой. Конечно, мне как топ-менеджеру большую часть времени приходится уделять управлению компанией, особенно в наше непростое время. Но, тем не менее, переработка пластмасс — моя специальность. Меня трудно «развести», если речь идет о новом оборудовании, технологиях и инновационных продуктах. Мне проще оценивать те или иные достижения. Я продолжаю непосредственно заниматься вопросами развития и инноваций в рамках нашего департамента технического развития и научно-технического центра (правильнее сказать, отраслевого НИИ, который насчитывает более 100 сотрудников). Очень не хочется терять свою профессиональную жилку. И я стараюсь хотя бы 10 – 15% своего времени ( больше просто не удается ) уделять профессиональной химической деятельности. Остальное — менеджмент.

— Что для вас представляет основную сложность в ведении бизнеса на полимерном рынке?

— Основная сложность в развитии бизнеса на полимерном рынке заключается в том, что мы ведем крупный хорошо структурированный бизнес, являемся прозрачной компанией для наших контрагентов, банков и государственных органов. Но мы такие — почти единственные в отрасли. Многие другие переработчики прибегают к различным « схемам оптимизации налогообложения», используют суррогатное сырье и различные методы недобросовестной конкуренции. Мы — « белая» компания на «сером» рынке. Трудно работать честно, если так работаешь ты один — это самая большая сложность.

— Сейчас ПОЛИПЛАСТИК имеет подразделения и в СНГ, и Европе. Последние пару лет за рубежом ваш бизнес развивается даже более активно. Чем это объясняется?

— В СНГ мы вышли в 2005-м — построили предприятия и открыли торговые дома в Украине и Беларуси. На рынок Казахстана вошли уже в конце 2009-го. Эти рынки существенно отличались от российского и друг от друга, но все равно были связаны между собой и развивались в тесно м взаимодействии. Хотя экономика разная. В прошлом году рынки Беларуси и Казахстана развивались довольно неплохо, украинский рынок — наполовину умер, российский чувствовал себя очень тяжело. В 2013-м мы вышли на европейский рынок, начали не только продавать, но и производить. И я бы не сказал, что в Европе наш бизнес развивается более активно. Мы четко сработали по предприятиям, направления которых нам были интересны. Это тепловые трубы в Австрии, газовые и телекоммуникационные трубы, фитинги, технологии ремонта и санации в Англии, гофрированные трубы и кабельные системы в Латвии. Все европейские предприятия имеют собственный менеджмент. Я и другие российские партнеры не управляем ими. Мы входим в совет ы директоров, занимаем с я в основном стратегией и общекорпоративными вопросами. Нельзя сказать, что бизнес там развивается более активно — скорее, более предсказуемо. Темпы роста там совсем не такие, как были в России и СНГ в докризисные годы. Там больше ценится стабильность и прозрачность.

— Удалось ли ПОЛИПЛАСТИКУ органично влиться в этот рынок? Благодаря чему?

— По сути, мы в него и не вливались. В России большую часть наших заводов мы построили « с нуля ». Только начиная с 2012 года, мы начали консолидировать отдельные мощности действующих производителей. В Европе мы ничего не строили, а просто приобретали предприятия, которые по разным причинам находились в сложном положении, но работали в интересующем нас сегменте рынка. Эти предприятия либо уже имели бизнес-команду, которую надо было усиливать, либо мы меняли руководство, но, в любом случае, это были местные управленцы. Мы давно взаимодействуем с европейскими партнерами, хорошо знаем топ-менеджмент ведущих европейских компаний, на наши предприятия мы старались привлекать лучших. Если у тебя грамотный опытный управленец, ты спокоен за текущий бизнес, все идет как надо, и ты можешь сконцентрироваться на стратегически х вопроса х.

— Вы ощущаете себя «западным» бизнесменом?

— Конечно, нет. Какой я «западный» бизнесмен? Я работаю в России. Я чисто российский бизнесмен, и с этим уже ничего не поделаешь. В 55 лет вряд ли можно стать другим.

— Что бы вы изменили на российском полимерном рынке? Что вам не нравится в европейском?

— Для российского полимерного рынка хотелось бы больше прозрачности, соблюдения общих правил. Рынок очень страдает от недостаточного количества базовых полимеров, от узкой номенклатуры. Это очень серьезно мешает развитию внутреннего рынка. Сегодня мы половину трубного полиэтилена вынуждены закупать за рубежом, потому что он просто не производится в достаточном количестве ни в России, ни в странах СНГ. В России хотя бы есть три предприятия, которые выпускают ПЭ 80 и ПЭ 100, а в СНГ пока нет ни одного.

У европейского рынка — свои особенности. Он слишком зарегулирован и консервативен. Рынок достаточно зрелый, и рассчитывать на взрывное развитие здесь не приходится. Даже внедрение каких-то инновационных технологий не влияет кардинально на общие темпы развития.

— Естественно, жизнь и, тем более, бизнес не состоят из одних побед. Ведь не первый кризис переживаем. … Назовите пять разочарований и потерь.

— Самая главная проблема — это то, что при жутком состоянии сетей, более 65% которых полностью изношены, ни в обществе, ни в правительстве, ни в руководстве ЖКХ нет ни малейшего понимания, что это ведет к коммунальной катастрофе. Требуется в принципе иное отношение к проблемам инфраструктуры. Необходимо использовать современные технологии и материалы, которые не сгниют через пять лет, а прослужат 50—100 лет. Эту идеологию нам так и не удалось пока внедрить. Поэтому сети продолжают рушиться, а эффект от усилий, которые предпринимаются, незначительный. Рынок у нас должен быть фантастически м. Но его нет. Каждый год, каждые 10 лет мы его ждем, а его все нет. И отношение почти не меняется.

Вторая проблема — мы постоянно попадаем из огня да в полымя. Целый ряд кризисов: 1995 год — банковский, 1998 год — валютный, 2008 – 2009 годы — общемировой, 2014 –2015 годы — системный. … Это каждый раз — очень серьезный удар по бизнесу, по развитию.

Третье разочарование, как я уже говорил, это то, что практически никто на рынке полимерных труб не последовал нашему примеру, не начал работать « по - белому », вести прозрачный бизнес, без контрафактной продукции и сырья, без налоговых и таможенных ухищрений. Из года в год мы все надеемся, что за нами пойдут крупные производители, но пока их особо не видим. Нам приходится конкурировать с некой «серой массой» и со всем не по тем высоким критериям и требованиям, которые мы к себе предъявляем. Это неприятно и тяжело.

Четвертое разочарование — последнее 10-летие. У нас было время, когда и нефть стоила хороших денег, и обстановка была стабильная. И мы ожидали серьезных реформ, что изменится отношение к бизнесу в целом и к инновационному бизнес у в частности. Но основополагающих структурных реформ проведено не было и не создано фундамента для успешного развития бизнеса в полимерной отрасли. Абсолютно недостаточно развито производство базовых полимеров, нет никаких существенных улучшений налоговых условий, технических регламентов. Очень важные 10 лет были во многом упущены.

Пятое. С 2005 года мы работали на трубном рынке бывших советских республик. Строили заводы, открывали торговые дома, специализировали продукцию с учетом национальных особенностей. То, что за последний год Украина фактически оказалась отрезанной от России,— для нас большой удар. Не только экономический — последние два года там и так было сложно работать, мы терпели убытки, — но и моральный. У нас в Украине было два завода и торговый дом. Сейчас они практически стоят. Люди, которые проработали на наших предприятиях почти 10 лет, стали не просто нашими коллегами, но и друзьями. Потер я Украины и бизнеса в Украине — очень горькое разочарование.

— Хотя сейчас мы говорим в основном о трубном бизнесе, ПОЛИПЛАСТИК изначально производил компаунды.

— Компаундирование — то, с чего мы начинали, и мое первое и любимое направление в науке. Им я с увлечением занимался, работая еще в советское время в НПО «Пластмассы».

— Тем не менее, сейчас вы сосредоточились больше на трубном бизнесе. Возможно, компаунды станут непрофильным направлением?

— Мы считаем, что у нас нет непрофильных направлений в бизнесе. Занимаемся одним делом — переработкой пластмасс. К тому же при производстве труб мы используем множество своих собственных композиций. Да и весь наш могучий научно-исследовательский институт работает одновременно и на композиционное, и на трубно е направления.

— Российские производители базовых полимеров наращивают мощности, и в дальнейшем в их планах вполне может появиться и производство своих марок полимерных компаундов. Вас не пугает подобная перспектива?

— Мы совершенно не боимся этого. Более того, уверен, рано или поздно, производители базовых полимеров — будет это «Сибур», «Нижнекамскнефтехим» или кто-то еще — начнут производить компаунды — наиболее массовые и простые марки. В мире это распространенная практика. На них приходится порядка половины объема рынка компаундов. Но при этом существует множество крупных компаундеров, которые не являются производителями базовых полимеров. PolyOne, Sсhulman — компании с миллиардными оборотами. На зрелом полимерном рынке есть место и для тех, и для других. Но в ближайшее время крупным отечественным производителям полимеров вряд ли будет интересно заниматься компаундами. Добавленная стоимость производства базовых полимеров гораздо выше, при этом на рынке их значительный дефицит.

— Если бы вы строили свой бизнес в полимерной отрасли сейчас, имея достаточно ресурсов, то н а чем бы сконцентрировались? Был бы это трубный сегмент или компаунды?

— Прямо сейчас, если бы я планировал начать собственное дело, то в производственный бизнес не пошел бы. Когда падают рынки, нет спроса, непонятны перспективы, нельзя идти в производство. Если представить несколько лет назад, в более благоприятное время, например, 2010 – 2012 годы, я бы строил бизнес в областях своих компетенций — трубной и композиционной. Ни от одного из этих направлений не отказался бы. Композиционный бизнес дает хороший фундамент для развития, в том числе и трубного направления. Трубный бизнес более широкий. При наличии достаточных ресурсов я бы распространил трубный бизнес не только на инфраструктуру, но и внутридомовые системы, которые мы пока не производим, хотя это очень перспективный рынок, им можно было бы заняться. Но он еще менее прозрачный, чем инфраструктурный.

— Из-за многочисленных проблем мало кто осмеливается сейчас строить далеко идущие планы. Но все-таки надежды и какие-то положительные ожидания у вас есть. Каких основных целей вы хотели бы достичь в ближайшие пять лет?

— Первая цель — это выйти из сегодняшнего достаточно глубокого кризиса с минимальными потерями. Вторая, и одна из главных, — повысить уровень управления, структурировать бизнес. Мы много занимались развитием производства, но мало — операционной эффективностью бизнеса. У нас много заводов, торговых домов, научных подразделений, и сейчас необходимо повысить эффективность управления ими, к этому подталкивает, в том числе, и кризис.

Третья цель связана с нашими зарубежными предприятиями. Хотелось бы «довести до ума» синергетические проекты по взаимному внедрению продуктов, передаче технологий, обмену лучшим опытом западных и отечественных предприятий. В какой-то степени ради этого мы и вышли на европейский рынок. Но пока процесс идет довольно туго. Где-то из-за языкового барьера, различий в ментальности, где-то мы не учли всех особенностей и получили не тот результат. Но мы обязательно продолжим развивать синергетические проекты, за ними будущее.

Четвертое — наша постоянная цель — продолжать укреплять команду, привлекать ярких интересных людей, чтобы выстаивать в такие кризисы и круто расти в промежутках между ними.

И пятое. Смотрите: у меня четверо детей, а направлений бизнеса три — композиционные материалы, полиэтиленовые (в основном) трубы и тепловые трубы. Нужно четвертое направление для баланса. Направление, безусловно, в сфере переработки пластмасс, которое станет для меня таким же родным, как стало в 2001 году производство тепловых труб. Возможно, это будет производство внутридомовых систем. Или что-то иное…

СПРАВКА

Мирон Исаакович Гориловский родился 4 апреля 1960 года, окончил Московский институт тонкой химической технологии им. М.В. Ломоносова (МИТХТ). В течение семи лет работал научным сотрудником по направлению компаундирование полиолефинов и полиамидов в НИИ Полимерных Материалов (НИИ ПМ) НПО «Пластмассы» в Москве. В 1991 году Мирон Исаакович с группой единомышленников основал компанию, специализирующуюся на компаундировании термопластов, а также производстве полимерных труб — НПП «ПОЛИПЛАСТИК».

Сегодня Группа ПОЛИПЛАСТИК является крупнейшим в СНГ производителем полимерных трубопроводных систем для наружных сетей водоснабжения и водоотведения, газораспределения, ГВС и отопления. В состав Группы входят 15 ведущих предприятий трубной полимерной отрасли, расположенных в России, Беларуси, Казахстане, общей мощностью более 300 000 тонн продукции в год, более 15-ти торговых домов, научно-исследовательский и проектный институты, Учебный центр. Продукция Группы экспортируется более чем в 50 стран мира, а годовой оборот— около 40 млрд рублей.

Мирон Исаакович имеет научную степень кандидата технических наук, является автором множества трудов и патентов в сфере переработки пластмасс. Начиная с 2003 года, он является главным редактором журнала «Полимерные трубы». Женат, имеет двух дочерей и двух сыновей. 

Источник: chem-courier.ru